2005年直销法案正式出台，直销业内出现一系列转型风波。而在第二年，雅芳就顺利拿到了第一块直销牌照，这可以说是雅芳按照中国政府的要求进行转型的一种奖励。但是，时至今日，随着拿牌热潮的逐渐退去，雅芳与其他直销企业相比，又存在哪些优势呢?直销的通路究竟能为这个企业的营销业绩带来多大的份额?

　　雅芳顺应立法号召，采用单层次的直销模式，但是，对这种模式的亦步亦趋，束缚住了雅芳的手脚。虽然雅芳的企业知名度与企业形象都较好，但是，另一方面也是雅芳失去了多层次直销的魅力。面对企业的发展，雅芳是应该适时地问自己一句：路在何方?

　　雅芳模式重塑直销形象

　　雅芳的经营模式一是杜绝了团队计酬，二是倚重了店铺系统，三是强化了物流等服务的系统。雅芳获得第一个直销经营许可，既是政府管理部门对其进行的试点模式的认可，也是在对社会传递一个标准的信息。从雅芳近年的经营实际看，其产品质量、人员培训、店铺辅导、品牌形象等都有非常正面的影响。因此，雅芳模式的确立应该说对社会来讲有利于扭转对直销行业的不良印象，有利于重塑直销的形象。

　　雅芳模式完全以产品零售为导向，在一定意义上也可以说是直销理念与本质的回归。这一点对中国市场来讲非常必要，也非常及时，可以说这是一种国情的选择;第二，店铺系统和直销员系统的并存，也使直销业的就业意义更加扎实，使直销员有了更可期待的职业前景;第三，超越“单多争议”的模式也预示了直销行业的创新。雅芳模式对“单、多”的终结不是简单的或多或单，而是对资源的重新整合和布局。无论从哪个角度说，雅芳模式的发展都是引人关注的。

　　为了尽快适应中国的新形势，中国雅芳探索出一条既能持续经营，又符合国情的经营之路——即采取适应改革变化、转变经营模式、回归传统的批发零售，并创造性地提出了“四条腿走路”的策略，即同时发展“BB(专卖店)、PBC(Private Beauty Counter：合约美容专柜)、SD(Store Dealer：零售店)、SP(Sales Promoter：推销员)”。

　　1999年3月第一家雅芳产品专卖店在广州建立，四个月后第一个标准化的雅芳专卖店形象推出，雅芳由此开始了痛苦转型后的摸索与创新。随后的三年间，雅芳在中国内地74个大中城市开设了分公司，并依据“6万非农业人口一个点”的原则，设立了6000多家专卖店和近1700多家专柜。雅芳在中国结了一张网，通过这张网，其产品如血液一样流淌在大中城市商场、二三级市场甚至一些乡镇市场的渠道。随后，雅芳在中国市场每年业绩增长近40%，2001年实现了盈利，到2002年销售额(净值)超过10亿元人民币，其中80%来自专卖店，20%来自专柜。

　　雅芳转型创新点不断

　　围绕店铺改造直销系统，可以说是雅芳在中国式转型中，与安利等企业围绕直销员改造系统的最大区别。

　　将旗下6000个零售店铺打造成具有自身盈利和提供支持的互动式双效系统，是雅芳在中国直销市场作出的最大创新。在现代管理系统和物流系统支持下，短短7年时间内，雅芳编织起了一个由7000多个零售网点构成的、仅次于中国邮政和柯达的中国第三大营销网络。并且打造了一种公司、店铺、直销员的新型铁三角关系，从而创造性地呈现了一种三赢式的良性发展局面。

　　站在对中国直销市场的观察角度而言，转型后的雅芳模式至少给业内带来了以下四点新意：

　　首先，店铺不仅销售产品，也销售服务。在以“店”为发展轴心的雅芳模式中，第四代形象专卖店的“新”不仅体现在形态、功能、产品陈列方面，更体现在增加的功能区域和新引进的收费美容项目上。将收费美容等增值服务纳入店铺经营系统，既合理也可行。从仅仅销售产品转向产品销售+美容服务，就市场需求而言是有道理的，而且提升了店铺的服务质量和拓宽了店铺的顾客承载量。

　　其次，支持直销员点对点物流，这在快速消费品行业中并不多见。雅芳高覆盖率的网络特点决定了它的产品配送系统必须强大、高效而且延伸面广。目前雅芳采取的是“直达配送”物流管理系统，该系统2002年起率先在广州、武汉实行，并逐步延伸至北京、上海、重庆等地，如今已陆续扩展到全国74个大中城市，覆盖所有的经销商。